All we do is looking for some way to fulfill our needs.

sobota, 24 listopada 2012

Tagged under: , , , , , , ,

6 grzechów głównych liderów technicznych

Pewnie bym nie napisał tego postu, gdyby mnie Michał nie namówił.
Ostatnie kilka miesięcy to czas, w którym generalizował mi się jeden wniosek, którego chyba nie chciałem przyjąć do wiadomości, choć z drugiej strony wydaje się być całkiem zrozumiały.

Jaka jest rzeczywistość projektowa w dużej części firm? Jest tzw. biznes tudzież klient, który nie wie czego chce i jednocześnie jest generatorem oraz sponsorem projektów. Zazwyczaj biznes dość nieprecyzyjnie określa zakres projektu, oczekując dość precyzyjnego oszacowania kosztów projektu. I tak zwane IT jakoś to szacuje (!). A później musi się z tego wywiązać. Oczywiście z czasem się okazuje, że jednak nie wszystko zostało uwzględnione w oszacowaniu oraz klient zmienił zdanie w międzyczasie, więc często nie ma szans na wykonanie projektu w czasie - pozostają nadgodziny lub przesunięcia terminów.
Ponieważ nastąpiło wyraźne niedoszacowanie, toteż nie "ma czasu" na dobre praktyki projektowe, a w zasadzie jest czas na wszelkie możliwe antywzorce programowania. W efekcie robi się coraz większy burdel i jest coraz gorzej. Można wylewać pomyje na biznes, jacy to są nierozgarnięci, niezorganizowani i nie wiedzą czego chcą... ale hola hola spójrzmy na siebie. Coraz więcej przykładów, z którymi się spotykam, prowadzi do następujących wniosków, odnośnie tego, co jest źródłem problemów... a raczej kto! Wiecie kto? Liderzy i/lub kierownicy, którzy wywodzą się z backgroundu technicznego, gdyż zwyczajnie sobie nie radzą w drapieżnym świecie biznesowym i tu się zaczynają problemy. Gdybym miał wymienić główne grzechy to byłyby one następujące:
* za bardzo ciągnie do technikaliów - a wiadomo, że jak pojawiają się trudne sytuacje, to wolimy się zajmować tym, co lepiej znamy; zatem w kryzysowym momencie lider techniczny, zamiast ratować zespół, projekt, rozwiązuje niezwykle istotny problem z najnowszym frameworkiem;
* procesy wytwórcze są mało istotne - niestety my, osoby techniczne, mamy mylne przekonanie, że jak będziemy mieli świetny koncept techniczny to reszta w projekcie sama się ułoży. Gówno prawda! Nic się samo nie układa. Trzeba się nieźle narobić, żeby utrzymać w ryzach zespół, klienta, projekt...;
* ulegamy biznesowi - powszechne tłumaczenie, dlaczego IT zgodziło się na realizację projektu, na który nie ma wystarczających zasobów oraz czasu, to że biznes naciska; tak kochani, jesteśmy za MIĘTCY, biznes rządzi, biznes wykłada pieniądze, my nie mamy nic do powiedzenia... bzdura, to zwykły brak asertywności i umiejętności szukania korzystnych dla obu stron rozwiązań; z drugiej strony rzadziej spotykana postawa NIE BO NIE, to też nie jest rozwiązanie;
* nie potrafimy rozwiązywać trudnych tematów personalnych - wielokrotnie widziałem ciągnące się miesiącami sytuacje, kiedy ktoś z zespołu się obraża, bo jego zdanie nie zostało uwzględnione lub gdy mu się zwraca uwagę, mało kto ma odwagę i umiejętności podjąć temat i rozwiązać problem;
* zamykamy się w boxach - lubimy jak nikt nam nie przeszkadza, gdy zaszywamy się w bezpiecznym kącie i klepiemy... do tego jeszcze słuchawki na uszy; kiedy stajemy się liderami, niestety ten nawyk pozostaje; bycie liderem to przede wszystkim interakcje i rozwiązywanie problemów - tego się nie da zrobić chowając się w boxie;
* brak informowania - złota zasada projektowania zwinnego mówi - podejmuj decyzje projektowe najpóźniej, kiedy to możliwe; wiele osób wzięło sobie to do serca, ale w innym kontekście - najczęściej informują o problemach w projekcie, najpóźniej kiedy to możliwe, a zazwyczaj wtedy jest już za późno...


1 komentarze:

Mariusz Sieraczkiewicz pisze...

Pozwoliłem sobie usunąć komentarz ze względu na odniesieniu do konkurencji:
"Po przeczytaniu tego tekstu, nasuwa mi się myśl, że te osoby nie są przygotowane na to, aby być liderami. Może przydałoby się je wysłać na naprawdę porządne szkolenia menedżerskie, ale takie gdzie mogą sobie też potrenować nowe umiejętności. Myślę, że zyskaliby na tym wszyscy."

Mogę się odnieść do tego komentarza - mimo że jest niemerytoryczny, a nastawiony na promowanie szkoleń menedżerskich.
Tak się składa, że tematyka kompetencji liderskich dla osób technicznych towarzyszy mi od wielu lat. Wielokrotnie słyszałem informację zwrotną nt. szkoleń menedżerskich z ust liderów technicznych, iż nie trafiają one do nich ze względu na swoją niekonkretność i abstrakcyjne przykłady.
Mam okazję obecnie współpracować z poważaną firmą szkoleniową, która dokładnie ma ten problem tzn. szkolenia menedżerskie (mimo że dobrze sprawdzające się w innych dziedzinach) zostały skrytykowane przez uczestników z branży IT ze względu na brak odniesienia do realiów IT (która jest specyficzna) oraz ze względu na ogólnikowy język miękki (HRowy).
Toteż nie zgodzę się, iż wystarczą porządne "klasyczne szkolenia menedżerskie", aczkolwiek rzeczywiście kluczowym problemem jest brak kompetencji liderom technicznym, którzy liderami stali się awansując z ekspertów.